책 요약 : Good to Great by Jim Collins

현재까지 4 백만 부 이상이 판매 된 Jim C. Collins의 Good to Great는 역대 가장 많이 팔린 경영 서적 중 하나입니다. 그의 국제적인 베스트셀러 인 Built to Last, Good to Great의 후속작은 평범한 회사와 좋은 회사가 정체 된 상태를 넘어 훌륭한 조직이 될 수있는 방법에 초점을 맞추고 있습니다.





Stanford에서 MBA를 공부 한 후 Collins는 McKinsey & Company의 컨설턴트가 된 후 Hewlett-Packard의 제품 관리자가 됨으로써 얼마나 훌륭한 회사가 운영되는지 직접 확인했습니다. 연구를 가르치고 수행하기 위해 스탠포드로 돌아온 Collins는 콜로라도 주 볼더에 관리 연구 센터를 설립하여 어떤 조직은 성공하고 다른 조직은 성공하지 못하는 이유를 이해하기 위해 노력했습니다.

결과적으로 Good에서 Great 로의 핵심 요점은 분명합니다. Collins와 그의 연구팀이 훌륭한 원칙에 대한 분석의 폭은 놀랍도록 철저합니다. 이 Good to Great 리뷰는 책의 구조를 따르며 9 개 장 각각의 핵심 사항을 단계별로 체계적으로 요약합니다.





게시물 내용

다른 사람이 할 때까지 기다리지 마십시오. 자신을 고용하고 총격을 시작하십시오.


OPTAD-3
무료로 시작

좋은 것에서 좋은 것으로가는 핵심 요점 – 장별 요약

선은 위대한 적이다

편안한 삶을 위해 너무 빨리 정착하기 때문에 삶에서 위대함을 이룰 수있는 사람은 거의 없습니다. 회사도 마찬가지입니다. 실제로 대부분의 기업은 적절한 수준의 기능을 확보하지만이 시점을 넘어서서 진행하는 대신 단순히 정체됩니다. 이를 염두에두고 Collins는 자신에게 간단한 질문을 던졌습니다. 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있습니까? 그렇다면 어떻게 될까요?

Instagram 이야기에 게시물을 추가하는 방법

5 년간의 연구 끝에 Collins는 좋은 회사가 위대해질 수있을뿐만 아니라 그가 제안한 프레임 워크를 따르면 모든 조직이 그렇게 할 수 있다는 것을 증명했습니다. 그와 그의 연구팀이 좋은 원칙과 훌륭한 원칙을 만들기 위해이 질문을 풀기 시작한 방법은 다음과 같습니다.

  1. 검색 – Collins는 연구원 그룹을 모았고 함께 15 년을 주식 시장의 일반적인 수준 이하에서 보냈던 1,435 개 회사 중 11 개 회사 그룹을 확인한 다음 향후 15 년 동안 주식 시장 수준의 최소 3 배의 수익을 거두는 것을 보았습니다.
  2. 비교 찾기 – 다음으로 Collins와 그의 팀은 '비교 회사'그룹을 식별했습니다. 여기에는 우수 기업과 동일한 산업에 속해 있지만 우수에서 우수로 도약하지 않았거나 단기적으로 우수로 전환했지만 성공을 유지하지 못한 기업이 포함되었습니다.
  3. 심층 분석 모드 – 팀은 11 개 회사 각각에 대해 가능한 한 많은 데이터를 수집했습니다. 그들은 회사 전환 당시 직책을 맡은 임원들과 인터뷰를 진행했습니다. 결과적으로 팀은 테스트 할 가설로 시작하는 것을 피했습니다. 대신, 그들은 순전히 데이터로부터, 따라서 기초부터 직접적으로 훌륭한 원칙을 구축하고자했습니다.
  4. 혼돈에서 개념으로 – 그 결과 팀은 각 우수 기업이 활용 한 개념의 일관된 프레임 워크를 만들 수있었습니다.

좋은 것부터 좋은 것까지

좋은 원칙에서 훌륭한 원칙에 대한 개요

기업이 좋은 것에서 좋은 것으로 전환 할 수 있는지 여부를 결정하는 핵심 요소는 8 배입니다. 각 요소는 책의 한 장에 제공되므로이 Good to Great 요약에서는 다음 사항을 자세히 다룹니다.

  1. 레벨 5 리더십 : 놀랍게도 훌륭한 조직의 리더는 대단한 기업가 적 유명인보다는 내성적이고 내성적 인 경향이 있습니다.
  2. 먼저 누가… 그런 다음 무엇을 : 좋은 회사는 회사의 비전을 실행하기 전에 먼저 적합한 사람을 확보합니다.
  3. 잔인한 사실에 맞서고 믿음을 잃지 마십시오. 훌륭한 기업은 모든 역경을 이길 수 있다는 믿음을 굳건히 고수하면서 회사의 현재 현실에 대한 (종종 잔인한) 사실을 받아 들여야합니다.
  4. 고슴도치 개념 : 좋은 것에서 큰 것으로 나아가는 것은 안일함의 안락함을 극복해야한다는 것을 의미합니다.
  5. 규율 문화 : 인력이 규율되면 계층 구조가 무의미 해집니다. 훈련 된 사고가있을 때 관료주의가 감소합니다. 통제 된 통제가 있으면 과도한 통제가 필요하지 않습니다. 따라서 규율의 문화가 기업가 적 노력과 결합 될 때 큰 성과가 달성됩니다.
  6. 기술 가속기 : 훌륭한 기업은 변화를 프로세스에 통합하는 주요 수단으로 기술을 사용하지 않습니다. 그러나 그들이 기술을 사용하고 선택하는 방법은 비교 회사와 차별화되는 요소입니다.
  7. 플라이휠과 둠 루프 : 좋은 프로세스와 훌륭한 프로세스는 하룻밤 사이에 일어나지 않습니다. 성공은 돌파구를 뚫을 때까지 장기간에 걸쳐 회사를 한 방향으로 이동하는 데 집중된주의를 기울인 후에 이루어집니다.
  8. 좋은 것에서 큰 것, 구축 된 것, 오래가는 것 : 좋은 기업이 될 수 있도록하기 위해서는 핵심 가치와 목적이 단순히 돈을 버는 것 이상의 무언가와 일치해야합니다.

좋은 따옴표

레벨 5 리더십

Good에서 Great로 전환하는 핵심 사항 중 하나는 모든 우수 기업에서 '레벨 5 리더'가 있다는 것입니다. Collins는 레벨 5 리더를 겸손과 전문적 결단의 역설적 조합을 통해 지속적인 위대함의 유산을 창조하는 임원으로 정의합니다. 그러한 리더들은 자신의 야망이 무엇보다도 회사의 성공을위한 것이지 자신을위한 것이 아니라 자신의 자아가 결정을 내 리도록 내버려 두지 않습니다.

처음에 Collins는이 발견을 받아들이 기 어렵다는 것을 알았습니다. 회사의 성공은 리더에게만 의존하지 않는다는 그의 믿음에 어긋났습니다. 그러나 데이터는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 동안 각 위대한 회사가 레벨 5 리더에 의해 주도된다는 것을 지속적으로 보여줍니다.

이 발견은 좋은 대기업의 지속적인 성공을 볼 때 더 이해하기 시작했습니다. 이 모든 회사는 전환 시점에 레벨 5 관리자가 감독하고 있었기 때문에 겸손과 회사가 번창하기를 바라는 의지 덕분에 회사의 리더십을 새 관리자에게 넘겨야 할 때가되었습니다. 레벨 5 리더는 후임자를위한 원활한 전환을 촉진 할 것입니다.

놀랍게도 비교 회사의 75 %는 후계자를 실패로 설정했거나 약한 후임자를 선택한 임원이 있다는 것입니다. 따라서 레벨 5 리더의 자존심없는 행동은 좋은 대기업의 지속적인 유산을 설명하는 데 도움이됩니다.

그러나 겸손 함 외에도 5 단계 리더는 회사가 성공하기 위해 금욕적인 결단력을 가지고 있어야합니다. 이 본질적인 특성에 대한 흥미로운주의 사항은 CEO가되기 전에 회사에서 일하면서 그러한 충성심을 키우는 경우가 많다는 것입니다. 실제로 거의 모든 우수 CEO는 회사 내부에서 왔지만 비교 회사는 회사 외부에서 CEO를 고용 할 가능성이 6 배 더 높았습니다.

또한 레벨 5 리더는 비교 회사의 리더보다 성공을 외부 요인에 기인하고 결점을 자신에게 기인 할 가능성이 훨씬 더 높았습니다 (적절한 경우). 반면 비교 기업의 CEO들은 책임을 받아들이 기보다 '불운'을 탓하는 경향이 있고, 자신을 넘어선 것을 탓하는 편을 선호하는 경향이있다.

레벨 5 리더가 될 수 있습니다. 그러나 그것은 다른 사람들보다 더 자연 스럽습니다. 자기 성찰, 개인 멘토, 교사, 코치 및 중요한 삶의 경험에서 얻은 학습은 모두이 노력에 사용할 수있는 도구입니다. 레벨 5 관리자가되는 방법에 대한 단계별 목록은 없지만 책의 나머지 부분에서 얻은 결과를 연습하면 이러한 레벨 5 특성을 배양하는 데 도움이 될 수 있으므로 올바른 방향으로 나아갈 수 있습니다.

Jim Collins 인용구

먼저 누가…

Collins와 그의 팀은 연구를 시작했을 때 좋은 회사를 위대한 회사로 바꾸는 열쇠는 새로운 비전과 전략을 구현하는 것이라고 생각하기 시작했습니다. 그들은 틀 렸습니다. 위대한 회사가 한 첫 번째 일은 팀에 적절한 사람을 참여시키고 성과가 저조한 직원을 제거하는 것이 었습니다.

이것은 조직이 '무엇'이 아닌 '누구'로 시작하면 현대 사회의 끊임없이 변화하는 요구에 훨씬 더 잘 적응할 수 있다는 생각과 일치합니다. 적절한 사람은 세밀하게 관리하거나 좋은 일을하도록 권장 할 필요가 없습니다. 그들은 팀원의 가치를 믿기 때문에 회사에 대한 믿음을 갖게 될 것입니다. 또한 회사가 큰 문제를 발견하면 사업 아이디어 ,하지만 제대로 기능하지 않는 팀을 가지고 있다면 거의 확실히 실패 할 운명입니다.

Collins의 연구에서 특히 흥미로운 점은 경영진 보상과 좋은 것에서 좋은 것으로의 전환 사이에 상관 관계가 없다는 것입니다. 실제로 데이터에 따르면 훌륭한 경영진은 회사 전환 후 평균 10 년 동안 평범한 회사 경영진보다 약간 더 적은 돈을 버는 것으로 나타났습니다!

보상을받는 임원의 양이 아니라 어떤 임원에게 보상을 받는지가 중요합니다. 기업이“무엇”보다“누구”를 선택하는 것으로 시작한다면,이 임원들은 단순한 재정적 보상을 넘어 회사의 성공에 동기를 부여 할 가능성이 훨씬 더 높습니다.

하지만 일단 사업이 설립 된 후 일부 팀원이 회사 표준과 일치하지 않는 것 같으면 어떻게해야합니까? 비결은 무자비한 것이 아니라 엄격하게하는 것입니다. Collins의 연구에 따르면 비교 회사에서 정리해 고가 5 배 더 자주 발생하는 것으로 나타났습니다. 이는 직원을 끊임없이 해고하는 것이 최선의 방법이 아님을 나타냅니다. Collins는 대량 해고없이 팀을 개선하기위한 3 단계 시스템을 제안합니다.

  1. 의심 스러우면 고용하지 말고 계속 찾으십시오. 회사가 프로세스를 지연하고 결국 올바른 사람을 찾는 것보다 장기적으로 잘못된 사람을 고용하는 것이 훨씬 더 많은 비용이 듭니다.
  2. 그룹이나 개인이 회사에 적합하지 않다는 것이 분명 해지면 해당 그룹이나 개인이 팀 내의 다른 곳에서 더 잘 어울리는 지 평가하기 전에는 신속하게 행동하십시오.
  3. 최고의 팀원을 가장 큰 문제가 아닌 회사의 가장 큰 기회에 할당하여 기존 인력을 최대한 활용할 수 있도록합니다.

짐 콜린스 인용구

잔인한 사실에 맞서십시오-그러나 결코 믿음을 잃지 마십시오

Good에서 Great 로의 또 다른 핵심 사항은 우수 기업이 전문적으로 실행 된 일련의 우수한 의사 결정 덕분에 위대함으로 전환되었으며, 그 중 하나는 다른 사람의 위에 쌓였다는 것입니다. 이것은 대부분이 회사가 자신에 대한 잔인한 사실에 정면으로 직면 한 방식 때문이었습니다. 단순히 위대함을 향한 출발이 아니라, 삼키기가 어려웠을지라도, 그들은 자신들이 어떻게 수행하고 있는지에 대한 진실로 위대함을 향한 길을 지속적으로 알 렸습니다.

누군가 내 트윗에 답글을 달았지만 볼 수 없습니다.

그러나 회사의 현재 성과에 대한 그러한 고통스러운 진실에 직면했을 때 어떻게 팀에게 동기를 부여 할 수 있습니까? Collins는 다음 네 가지 원칙을 준수하는 진리의 문화를 만들 것을 제안합니다.

  1. 대답이 아닌 질문으로 이끌어 라. 질문하는 것은 진리를 더 잘 이해하는 훌륭한 방법입니다. 질문하는 것은 또한 자신이 모든 답을 가지고 있지 않다는 것을 증명할만큼 충분히 취약하다는 것을 나타냅니다. 현실을 기반으로 문제를 해결할 수있는 안전한 환경입니다.
  2. 수정이 아닌 대화와 토론에 참여하십시오. CEO가 이미 행동 방침을 선택 했더라도 직원 모두가 자신의 발언권을 가지고 있다고 느끼도록 가짜 토론을 만드는 대신 진정으로 팀이 문제에 대해 토론하여 더 많은 정보에 입각 한 해결책을 제시하도록합니다.
  3. 비난없이 부검을 실시하십시오. 그렇게함으로써 반발을 두려워하지 않고 진실을들을 수있는 문화가 번창 할 수 있습니다.
  4. '위험 신호'메커니즘을 구축하십시오. 이 메커니즘은 직원의 모든 구성원이 자신과 관련된 문제에 대한 판단없이 의견을들을 수있는 권리를 부여하고 언제든지 제기 할 수있는 은유 적 '위험 신호'를 제공하는 것을 의미합니다.

회사가 여정의 모든 단계에서 진실에 직면 할 준비가되면 다소 역설적이게도이를 믿고 변함없는 신념과 결합해야합니다. 그들의 사업의 성공 . 이는 상황이 절박 해 보이고 현실이 어두워 보일 때에도 팀은 이러한 결의의 문화에 뒤로 물러나 어려운 단계를 통해 회사를보고 좋은 곳에서 위대한 곳으로 갈 수 있음을 의미합니다.

좋은 것부터 좋은 것까지

Facebook에서 현재 도시를 변경하는 방법

고슴도치 개념

Good to Great 원칙 중 하나는 Collins가 '고슴도치 개념'이라고 부르는 것입니다. 이 개념은 고대 그리스 비유를 바탕으로 세계를 고슴도치와 여우라는 두 가지 범주로 나누는 Isaiah Berlin의 에세이 'The Hedgehog and the Fox'에서 비롯된 것입니다. 여우는 매우 다양한 것을 알고 있지만 고슴도치는 한 가지를 알고 잘 알고 있습니다. 이 논리에서 인류의 가장 위대한 사상가 중 다수는 세계의 복잡성을 단일 통합 비전으로 단순화 할 수 있었기 때문에 고슴도치였습니다. 예를 들어, 다윈과 자연 선택, 아인슈타인과 상대성 이론, 마르크스와 계급 투쟁을 생각해보십시오.

따라서 Collins는 모든 우수 기업이 고슴도치 였고 모든 비교 기업은 흩어져 있고 분산되고 일관성이없는 여우 인 경향이 있다는 논쟁을 벌였습니다. 우수 기업은 모든 의사 결정을위한 참조 프레임 역할을하는 단순하고 통합 된 개념에 의해 주도되었습니다. 결과적으로 이것은 획기적인 결과를 가져 왔습니다. 콜린스는 '고슴도치 개념'을 다음과 같은 세 가지 훌륭한 원칙의 축적으로 분류합니다.

  1. 세계 최고가 될 수있는 것. 이 원칙은 회사의 핵심 비즈니스가 수년 동안 상대적인 성공을 이끌었다 고해서 반드시 회사가 세계 최고라는 것을 의미하지는 않는다는 것을 의미합니다. 그들이 세계 최고가 아니라면 결코 위대하지 않을 것입니다. 위대하다는 것은 단순히 유능하다는 저주를 초월하는 것을 의미합니다. 회사가 다른 어떤 조직보다 더 잘할 수있는 일을해야 회사를 위대하게 만들 수 있습니다.
  2. 경제 엔진을 이끄는 요소. 회사는 자신이 속한 산업에 관계없이 위대해질 수 있습니다. 핵심은 경제 현실에 대한 깊은 통찰력을 바탕으로 강력한 경제 엔진을 구축하는 것입니다.
  3. 당신이 깊은 열정을 가지고있는 것. 훌륭한 기업은 아이디어를 결정하지 않고 팀이 이에 대해 흥미를 갖도록 독려합니다. 대신, 그들은 팀원들에게 영감을주는 것을 추구하는 것으로 시작합니다.

기업이 이러한 세 가지 요소를 모두 연결하는 통합 개념을 찾을 수 있다면 그것이 바로 Hedgehog 개념입니다. 종종 좋은 기업은 세상에서 최고가 아닌 것으로 시작했습니다. 그러나 그들은 차례로 자신의 정의 고슴도치 개념을 찾기 시작했으며 평균적으로이 정의 개념을 찾는 데 4 년이 걸렸지 만 한 번 발견하면 결코 흔들리지 않았습니다.

고슴도치 개념

징계의 문화

많은 성공적인 스타트 업은 결국 실패하게됩니다. 왜냐하면 점점 커지고 복잡 해짐에 따라 증가하는 수요에 직면하여 관리자가 허약하기 시작하기 때문입니다. 이 시점에서 이사회는 일반적으로 우량 기업의 경험이 풍부한 MBA 임원과 같은 일부 외부 '전문'관리자를 영입하기로 결정할 수 있습니다. 계층이 형성되기 시작하고 질서는 혼란으로 돌아옵니다. 그러나이 과정에서 기업가 정신이 상실되고 평범함이 자리를 잡고 회사가 위대 해지는 것을 방해합니다.

그렇다면 기업이 완전히 다루기 힘든 것으로 성장하지 않으면 서 기업가 정신을 유지하는 방법은 무엇일까요? 규율 문화를 구현함으로써. Collins는 직장에서 규율 문화를 장려하기위한 4 단계 프로세스를 제안합니다.

  1. 특정 프레임 워크 내에서 작동하는 자유와 책임의 원칙을 중심으로 문화를 조성합니다.
  2. 모든 직원이 자신의 책임과 의무를 다하기 위해 기꺼이 최선을 다할 수있는 자제력이있는 개인인지 확인하십시오.
  3. 훈육 문화와 폭군 훈육 문화를 절대 혼용하지 마십시오. 위대한 기업은 문화 형성을 장려하는 데 초점을 맞춘 레벨 5 리더가 이끌고 있습니다. 대조적으로, 비교 회사는 순전히 힘을 통해 팀을 징계하기로 선택한 리더가 주도합니다. 이 전술은 직관에 반합니다.
  4. 고슴도치 개념을 종교적으로 따라 전체 팀이 흔들리지 않게 집중할 수 있도록합니다. 실제로 조직이 Hedgehog 개념을 더 많이 따를수록 성장 기회가 더 커집니다.

기술 가속기

위대한 기업은 .com 붐과 개인용 컴퓨터의 출현과 같은 놀라운 기술 혁명을 통해 살아 왔습니다. 그러나 그들은 그러한 급진적 인 발전에 패배하는 대신 인내했습니다. 어떻게? 당황하고 적응을 위해 적응하기보다는 기술에 대해 다르게 생각하기로 선택했기 때문입니다. 그들은 그러한 기술 발전이 어떻게 Hedgehog Concept에 가장 잘 부합 할 수 있는지 시간을내어 고려했습니다.

그들의 Hedgehog Concept은 기술 발전과 관련하여 관점의 완전한 변화를 유도합니다. 대기업에게 기술은 추진력을 창출하는 것이 아니라 추진력을 촉진하는 촉진제입니다. 좋은 회사가 위대한 회사로 전환하는 순간에는 가장 최신의 선구적인 기술을 사용하는 데 초점이 맞춰지지 않습니다. 기술은 기업이 목표를 지원할 것이라는 확신이있을 때만 채택됩니다. 결과적으로 Collins는 조직을위한 새로운 기술을 선택하기 전에 다음과 같은 질문을 할 것을 권장합니다.

  1. 이 기술이 Hedgehog 개념과 일치합니까?

– 그렇다면 회사는이 기술을 적용하는 선구자가되어야합니다.

  1. 그렇지 않다면이 기술을 사용할 가치가 있습니까?

– 그렇다면 회사는이 기술 분야에서 세계적 리더가 될 필요가 없습니다. 패리티는 여러분이 목표로해야하는 것입니다.

– 아니라면 기술은 무관합니다.

좋은 회사와 좋은 회사를 구분하는 것은 좋은 회사가 새로운 기술 발전에 반발한다는 것입니다. 그들은 '뒤쳐진 다'는 것을 두려워하게되며, 따라서 최신 기술을 통합하기 위해 비즈니스 운영을 변경하기 위해 할 수있는 모든 일을하고, 그렇지 않으면 Hedgehog 개념을 구성하는 것에서 멀어지게하는 경우가 많습니다.

Instagram 이야기에 게시물을 공유하는 방법

Collins의 조사 결과에서 특히 두드러지는 특징은 선택한 훌륭한 회사의 경영진과 2,000 페이지가 넘는 인터뷰 기록에서 '경쟁 전략'이라는 용어가 거의 언급되지 않는다는 것입니다. 대신 경쟁자들이 무엇을하고 있는지 걱정하고 중복 된 기술 군비 경쟁에 휩싸이는 대신 위대한 기업은 자신을 우수성의 이상에 비유했습니다. 그들은 뒤쳐지는 것에 대한 두려움이 아니라 그 자체를위한 우수성에 의해 동기를 부여받습니다.

책 인용문

플라이휠과 둠 루프

이 훌륭한 원칙을 위해 Collins는 액슬에 수평으로 장착 된 5,000 파운드의 상당한 금속 디스크 (플라이휠)를 움직이려는 개인의 이미지를 떠 올립니다. 처음에는 밀어 붙이는 것이 불가능 해 보입니다. 약간의 운동량이 생성 된 후에는 회전하기가 더 쉬워지고 많은 회전 후에는 거의 멈출 수없는 힘으로 앞으로 날아갑니다. 플라이휠이 어떤 푸시를 받았는지 묻는 것은 속도를내는 결정적인 푸시였습니다. 이는 휠을 움직이게 한 모든 노력이 합쳐진 지점을 놓친다는 것입니다. 이 이미지는 회사가 좋은 것에서 좋은 것으로 전환 할 때의 모습입니다.

외부에서 보면, 마치 하나의 결정 요인이 그들의 재산을 영원히 바꾸어 놓은 것처럼이 대단한 기업들이 기적적으로 하룻밤 사이에 기적적으로 위대함으로 올라간 것처럼 보였습니다. 그러나 내부에서 변형은 훨씬 더 유기적이고 점진적인 발달 과정으로 경험되었습니다. 놀랍게도,이 위대한 회사의 많은 경영진은 회사가 위대함을 향한 길을 가는데도 그러한 큰 변화가 진행되고 있다는 것을 알지 못한다고 말했습니다.

따라서 위대한 기업과 선을 구분하는 것은 단순한 진실을 이해하는 것입니다. 지속적인 개선과 결과 전달에서 놀라운 힘을 발견 할 수 있습니다. Collins는 이것을 '플라이휠 효과'라고 ​​부르며 다음과 같은 지속적으로 반복되는 프로세스에 의해 정의됩니다.

  1. Hedgehog 개념과 일치하는 앞으로 나아가십시오.
  2. 가시적 인 결과 세트를 축적하십시오.
  3. 직원들이 이러한 결과에 활력을 얻고 흥분되는 것을 확인하십시오.
  4. 플라이휠은 추진력을 만듭니다. 1 단계부터 반복합니다.

위의 단계를 따라 플라이휠을 지속적으로 공급하면 목표가 거의 설정되는 것처럼 보입니다. 반면에 비교 회사는 콜린스가 '둠 루프'라고 부르는 일에 자주 참여했습니다. 점진적이고 지속적인 결과에 초점을 맞추지 않고 비교 회사는 종종 '기적의 순간'을 검색하는데, 이는 회사를 좋은 것에서 위대한 것으로 바꾸는 데 결정적인 요소가 될 것입니다.

점진적 개발 단계를 우회함으로써 플라이휠을 한 방향으로 만 밀기 시작하여 코스를 멈추고 변경하고 또 다른 '기적의 순간'을 찾다가 다른 방향으로 던져서 어떤 추진력도 구축하지 못했습니다. Collins는 둠 루프의 단계를 다음과 같이 설명합니다.

  1. 새로운 프로그램, 리더, 이벤트, 유행 또는 인수를 통해 '기적의 순간'을 찾고 새로운 방향으로 출발합니다.
  2. 축적을 달성하지 못하고 누적 된 추진력을 얻지 못합니다.
  3. 실망스러운 결과를 얻으십시오.
  4. 결과이면의 이유를 실제로 이해하지 않고 대응합니다. 1 단계부터 반복합니다.

플라이휠 효과와 둠 루프에서 가장 중요한 점은 지속적인 혁신이 지속적인 돌파구가 일어나기 전에 장기간 축적 된 기간을 따른다는 것입니다. 빠른 수정은 없으며, 격언처럼 기다리는 사람 (그리고 고슴도치 개념을 적극적으로 추구하는 사람)에게 좋은 일이옵니다.

리더십 인용문

좋은 것에서 위대한 것, 건축 된 것, 오래가는 것

Good to Great를 쓰기 전에 Collins는 6 년 동안 다른 베스트셀러 책인 Built to Last를 연구하고 편집했습니다. 이 책은 핵심적인 질문을 다뤘습니다. 처음부터 지속적인 회사를 구축하려면 무엇이 필요합니까? 보편적으로 호평을 받았지만, Collins는 이미 좋은 회사를 위대한 회사로 바꾸는 방법에 대한 대답에 실패했음을 인정합니다. 이것이 그가 Good to Great를 쓰기로 결정한 이유입니다.

결과적으로 Collins는 Good to Great를 Built to Last의 전편으로보고 Good to Great의 결과를 적용하면 훌륭한 스타트 업이나 기존 조직을 만드는 데 도움이 될 수 있으며, Built to Last의 결과는 회사의 유산이 지속되도록 할 수 있습니다. Good to Great가 플라이휠 회전을위한 토대를 마련하는 곳에서, Built to Last는 앞으로 몇 년 동안 휠 회전을 유지하는 방법에 중점을 둡니다.

Collins는 다음과 같이 Built에서 Last까지 주요 내용을 간략하게 요약합니다.

  1. 시간을 알려주는 것이 아닌 시계 구축 – 여러 제품 수명주기와 리더를 견딜 수있는 회사를 구축하십시오. 이렇게하면 회사가 카리스마 넘치는 개인이나 정적 인 단일 제품 아이디어를 중심으로 구축되지 않도록합니다.
  2. AND의 천재 – 두 극단 중 하나를 결정할 때 두 가지를 모두 작업 프로세스에 통합 할 수 있는지 확인하십시오. 즉, A 또는 B 중에서 선택하는 대신 A와 B를 모두 가질 수있는 방법을 찾으십시오. 따라서 목적과 이익, 자유와 책임 등이 있습니다.
  3. 핵심 이데올로기 – 훌륭하고 지속적인 조직은 의사 결정을 알리는 수단으로 돈을 버는 것 이상의 핵심 가치와 핵심 목적을 갖게됩니다.
  4. 핵심 가치 유지 / 진행 촉진 – 핵심 가치를 인내하는 동시에 변화와 혁신을위한 여지를 만드십시오.

궁극적으로 Collins는이 두 책의 결과를 따르면 훌륭한 회사를 만드는 것이 좋은 회사를 만드는 것보다 더 어렵지 않다고 믿습니다. 좋은 회사를 만드는 데 들어가는 많은 작업이 낭비이기 때문입니다. 그렇지 않으면 단일 Hedgehog 개념을 고수하기 위해 모든 조직 프로세스를 조정하는 데 더 가까워지는 노력이 더 낫습니다.

여기에서 Collins는 모든 조각이 합쳐지기 시작하고 회사가 좋은 곳에서 위대한 것으로 바뀔 때 관련된 모든 사람들의 삶에 파급 효과가 있다고 추정합니다. 그들은 그 자체로 탁월함의 이상을 목표로하는 의미있는 프로젝트에 참여하고 있기 때문에 그들의 삶에 깊은 의미의 감각을 불어 넣습니다.

Jim C. Collins의 Good to Great를 구매할 수 있습니다. 아마존 .



^